《增长黑客》作者:范冰

好家伙！这一回该死的IDE居然没有报错，数据加载完毕，程序运行成功，一切都顺利得不可思议，完美到恍然若梦。

于是，你不禁开始畅想自己终于可以挥别创业以来无数次没日没夜的加班，产品提交上线，用户鱼贯而入；各大媒体为你辟出头条，评论家们将你捧在掌心；微博转爆，微信塞满，投资人的电话骚扰得你应接不暇；你成功融资，扩大规模，豪聚四方宾朋，招徕各路英才；你一掷千金地烧钱推广，引发用户量的几何级数暴涨，甚至连行业巨头公司都为之震动，一度不得不在自己的产品里封杀你；用户们排队掏钱趋之若鹜，你的营收图表连续拉出几道气势恢宏的阳线，前来拜访取经的团队无不惊呼你的办公环境堪称土豪；你邀请一线国际女星出席发布会，参演微电影，在线下铺天盖地地刷存在感，楼宇、地铁、广场、邮轮上无不是你引以为傲的图标；你的公关团队将你打造成电视广告里的高帅富加励志偶像，还顺便跟网络红人传点绯闻。终于，你递交了上市招股书，在海内外一票分析师对业绩的指指戳戳中，成功站在纳斯达克的顶点，敲响了开市的钟。身旁一众西装革履的幕僚们鼓掌欢呼，开香槟庆祝。而你的脑海霎时间一片空白，只是呆呆地凝望着大屏幕——如同当年在漆黑电脑屏幕前那样。报价终端上实时跳动着最新撮合的交易量，海内外投资者蜂拥而至，股票价格一路水涨船高，连整个华尔街都为之震惊。而你终于从晃神中清醒过来，将思绪重新拉回嘈杂的交易所内，怀揣难以言喻的心情掏出手机，给远在国内的运营总监打了个电话：“嗨，Joey，从明天起给公司全体员工换发新名片。嗯，对，印上我们的股票代码——NIUB。”

哈哈哈，眼前浮起了 N 位CEO。例如，被封杀的王欣；励志的陈欧。

19世纪中叶，加利福尼亚淘金热席卷整个美国，农民典押土地，商人关闭店铺，士兵离开营房，海员抛弃船只，就连传教士也脱下长袍，人们纷纷涌向发现金矿的萨克拉门托（Sacramento），希望凭借双手与运气一夜暴富。

对于一家成熟的大公司而言，想推广自家的新服务，各种资源可谓信手拈来。他们可以不计代价地在用户聚集的主流市场买断广告位，用自家上亿装机量的客户端推送广告弹窗，甚至聘请一家专业的广告公司，让产品出现在电视广告、地铁、电梯乃至渗透进潜在用户生活的各个角落。

但大多数初创公司却没有这个“烧钱”的能力，他们是市场推广的弱势群体。 徒手起家的创业者掌握的资源有限，能够仰赖的更多是一些几乎零成本的方式，比如交换流量、撰写软文、申请报道、邀请转发等。

“增长黑客”这一说法源于硅谷，最早在2010年由Qualaroo的创始人兼首席执行官肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出。但它真正引起业界广泛关注与交流，却是因为安德鲁·陈（Andrew Chen）在2012年4月发表的《Growth Hacker is the new VP Marketing》一文。

他在文中谈到，增长黑客们试图用更聪明的方式解答产品得以增长的奥秘，并使之成为助力产品增长的长效机制。他们通常采用的手段包括A/B测试、搜索引擎优化、电子邮件召回、病毒营销等，而页面加载速度、注册转化率、E-mail到达水平、病毒因子这些指标成为他们日常关注
的对象。

换句话说，这是一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。他们通常既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。在外行人眼里，他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容，他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门，因为很少有用于营销的大笔经费，所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。

作为企业发展的助推者，增长黑客必须真正懂得产品的核心价值，能用最简单的语言描述这个产品是什么、解决什么问题，在此基础上清晰定位有关增长的问题，并寻求解答。

“Growth Hacker”直译为“增长黑客”。如果我们将其拆分开来看，“Growth（增长）”指的便是产品增长这一核心目标。增长的对象不仅包含用户量的累加，更囊括了产品生命周期中各个阶段的重要指标。根据不同阶段用户参与行为的深度和类型，我们可以将增长目标拆分并概括为 “AARRR”转化漏斗模型，即：Acquisition（获取用户）、Activation（激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（传播推荐） 。在这个漏斗中，被导入的一部分用户会在某个环节流失，而剩下的那部分用户则在继续使用中抵达下一环节，在层层深入中实现最终转化。

“AARRR”转化漏斗中的5个环节分别的含义如下。

1．获取用户：指让潜在用户首次接触到产品，或者可以更宽泛地理解为“吸引流量、用户量增长”。其来源途径可能多种多样，如通过搜索引擎发现、点击网站广告进入、看到媒体报道下载等。如果以开一家饭馆为例，那么这就像是饭馆在确定了选址、开张营业后，需要努力招徕熙熙攘攘的过往人群进店一样，既可以在店门口散发传单，也可以开展免费试吃活动，或者邀请当地的美食节目拍摄一期宣传特辑。不同的推广方式，投入的成本各不相同，吸引到顾客的原因也千差万别。有的人不远万里慕名而来，有的人纯粹是想换换口味，还有的人刚好被“免费”二字所吸引。无论出于何种原因，只要有人肯一脚踏进店门，这就算是良好的开端。

2．激发活跃：获取到用户后下一步是引导用户完成某些“指定动作”，使之成为长期活跃的忠实用户。这里的“指定动作”可以是填写一份表单、下载一个软件、发表一篇内容、上传一张照片，或是任何促使他们正确而高效使用产品的行为。如同饭馆吸引来顾客，但如果顾客只是傻站在大堂里无所事事，那么就无法给饭馆带来实际生意。正确的做法是通过店内陈设布置和服务员主动引导，让顾客马上明白：哪里有空位可以就座，从何处获取菜单，如何使用优惠券，怎样办理会员卡，以及跟别人拼桌时如何相处等。

安迪·琼斯（Andy Johns）是硅谷的一名富有经验的增长黑客，曾效力于Facebook、Twitter、Quora等著名公司的增长部门。他的职业生涯或许可以让我们管窥一斑。

2008年，当安迪加入Facebook负责用户增长时，他并没有太多这方面的经验。最初的六个月，他倍感焦虑，甚至一度认为自己随时可能被炒鱿鱼。公司设下的指标是，必须在12个月内获得2个亿的新增用户。安迪这样描述当时的心态：“我们面对的都是前人从未遇到过的问题。为此你特地招来了一批聪明人，然而他们同样不知道如何下手。于是这伙人就这样被放在一个资源有限的环境里，大家每天满脑子想着究竟该如何达成目标。”

为了探明哪些地方需要改进，安迪发起了一个深度研究项目。整个团队围绕Facebook海量的用户行为数据进行研究，试图找出驱使用户注册和活跃的因素。幸运的是，他们最终找到了突破口。

首先，他们面向用户提供带有个人Facebook基本资料的博客小挂件，用户可以将小挂件的代码粘贴到自己的公共主页或者博客上，对外展示炫耀。结果，这个看似不起眼的小挂件每月为Facebook带来了数十亿次展示量、千万次点击量和百万级的注册量。并且，随着用户基数的激增，更多人愿意在自己的博客网站上贴出小挂件，以争取更多的好友和互动。

其次，Facebook收购了一批来自第三世界国家的通信录服务提供商。这些提供商原本的业务主要围绕通过API和OAuth授权来收集用户联系方式。通过这些收购，Facebook得以获取其关键技术，因而能更快地拿到潜在用户的E-mail地址，基于数据挖掘，对其进行精准的广告推送。整套增长策略获得了空前成功。

2008年5月，Facebook的全球独立访问用户首次超过了竞争对手——老牌的Myspace。前者五月独立访问用户量达到了1.239亿人，页面浏览量达到500.6亿次，而后者的独立访问用户量仅为1.146亿人，页面浏览量为450.4亿次。

数据分析是增长黑客日常工作中的基本组成部分。产品功能逻辑越复杂，用户量越大，涉及的利益方越多，数据分析的成本和要求就越高。据统计，今天的互联网中，每60秒会产生10万条Twitter微博、50万次Facebook互动、400万次信息搜索。在纷繁复杂的世界里，学会通过量化的方法观测世界，才能更好地理解和玩转一切。

进行数据分析的首要环节是明确分析的目的。脱离具体目标的单纯数据查看没有任何价值。在有些公司里，向数据支持部门索取数据，需要提交相应的流程，转交给对应的负责人进行手动查询。如果分析目的不明确，无疑是在耽误整体项目进度，浪费他人的时间。好的增长黑客懂得有的放矢，杜绝意义不明的数据索取需求。

其次是要了解数据来源的相关信息，包括各项指标的定义、采集点和上报机制。在一家公司内，不同部门关注的指标可能不尽相同。开发人员警惕代码编写中的错误率，产品人员在意每次版本迭代的留存率，而市场人员将更多目光聚焦在推广费用的投入产出比上。

在大部分情况下，各部门通力合作，但也偶尔存在利益冲突的情况。比如在eBay这样的电商平台，很容易就陷入这样的混乱局面：有的人认为买家数量最重要，有的人认为利润最重要，还有人反驳说卖家数量才是关键。实际上，如果问一问eBay的核心领导，他们就会告诉你真正的指标是商品价值量，以及eBay网站上的活跃卖家在全球电商平台的占比。这就需要一套自上而下推行的核心指标作为共识，来凝聚团队劲往一处使。在Facebook，马克·扎克伯格在公司内部大力推行的核心指标是月活跃用户数，而非像其他社交网络如MySpace、Compact那样关注注册用户数量。

在公司内部强调核心指标，意味着员工磋商问题时即便核心领导者不在场，或者不同业务组之间暂时产生矛盾对立时，人们脑子里依然能清清楚楚地界定：对公司发展而言什么是必须严格恪守的，什么是应当暂时妥协的，什么又是能无憾放弃的。这一理念在思路易发散的团队中尤其重要，很多时候它能终结一场无意义的会议，把更多时间花在产出。

不同产品对指标的定义应当建立在品类特性和自身提供的服务核心价值之上。对一款即时通信应用而言，每日启动用户的数量远不如消息发送量重要。如果人们每天打开你的产品在线挂机，却从来不怎么聊天，那即使再庞大的用户基数也不具备价值。WhatsApp创始人简（Jan）就从来只对外公布发送消息的数量，将其作为“活跃用户”的定义。而同样是具有即时通信功能的移动应用——陌陌，则主推陌生人交友特性，基于地理位置的“看附近的人”是其早期引爆增长的卖点。陌陌内部对每天“活跃用户”的定义是“登录成功并提交地理位置一次”。

上报机制则是指数据上报的时机、内容和技术实现形式。例如对一款移动应用而言，上报机制需要考虑的内容可能包括：在应用刚启动时上报还是即将退出时上报，每次批量收集一组数据再上报还是随时上报，是否只在Wi-Fi环境下上报，本地保存的待上报数据有效期是多久，是否会有其他因素干扰上报等。只有明确了上报机制，才能及时对数据异常做出感知，及时做出调整反应。

在数据来源正确的前提下，进行数据分析的方法可分为定性分析和定量分析。

定性分析，就是对事物的性质作出判断，究竟它“是什么”。例如，2014年8月13日“新媒体排行榜”发布了微信公众号影响力排行榜，通过榜单上名列前茅的标题《再见，彼得潘》、《再亲密的人也没有义务去懂你》、《关于抑郁的真相》、《双腿反映全身病，一时疏忽损你命》等的搜集汇总，我们可以粗略地下一个定性判断：微信公众平台订阅号读者的群像，是一批在当代社会背负沉重生活压力的年轻人，他们或许郁郁不得志、未被他人理解，因而将精神信仰寄托在物质享乐、童话故事和旧日时光中。因而我们针对这样的用户做运营，就可以多发一些适合他们的内容，如励志故事、职场技巧、幽默笑话等。再比如，2014年9月初迅雷的活跃用户数量大增，结合对迅雷服务器每天下载量排行榜的分析，可以发现根源于当时“iCloud泄露门”流出的女星相关文件，因此可以定性地判断用户活跃度上升是网民对这类文件的热搜造成的。

定量分析，是指对事物的数量作出统计，衡量它“有多少”。例如为一个“注册”按钮改文案，前缀是放上“立即”好，还是“免费”好？前者能带来紧迫感，后者祭出了“免费”大旗，让人难于取舍，倘若折中来个“立即免费注册”，又稍显冗长，效果未必更好。通过A/B测试后，我们或许能发现，“免费”二字更加打动人，按钮点击率能超过“立即”30％。这就是通过定量分析来解决问题的方法。

数据分析就是定性分析与定量分析相互结合，不断验证的过程。提出假设、设计方案、分析数据、验证或推翻假设，最终抽丝剥茧，逐渐接近真相。数据是相互验证的，彼此之间有如通过无形的网络纵横连接，只需轻轻按动其中一个，就会驱使另外一个或一组产生变化。通过数据分析得出的结论，应当能反推出其他数据，或是与其他数据分析得出的结果相一致。例如，假设某日在线订餐网站的数据量猛升，猜测与天气阴雨、用户窝在办公室或家中不愿出门有关，那么就应当去翻查近期之内网站在阴雨天期间的访问数据，看是否出现了类似的攀升。有经验的数据分析师，如果发现电商网站上婴儿车的销量增加了，那么他也会在奶粉销量的同步增加中得到回应。经典的“啤酒与尿布”销售案例正是来自于对数据关联性的分析验证。

保持对数据的敏感性，有助于在机遇与危机不期而至前，提前嗅到并做出准备。某天LinkedIn发现来自雷曼公司的访客量骤然攀升，但他们没有深究个中缘由。结果第二天，雷曼公司就宣布破产倒闭了。与之类似地，国内猎头会在招聘网站上潜伏狩猎那些突然变得活跃起来的用户，与他们交流互动并试图探查到对方跳槽的意愿。如果你是一名从事招聘相关项目的增长黑客，这样的数据异动足以让你加以重视。

最后附上一组增长黑客应当关注的指标作为参照，请见附录A。

首次接触“增长黑客”概念的人，可能会将它与市场营销混淆。说起市场营销，人们会想到满屏幕花里胡哨的横幅、打开网页猝不及防蹦出的弹窗、视频播放前长达数十秒的贴片、邮箱里不时收到的来路不明的推广邮件……没错，他们的确大都是市场部门的“手笔”。

**互联网公司的市场部是一个以数据为依据、资源为根基、金钱为武器、人脉为引擎的有机系统，寻求公司对外利益的最大化。**市场部的设立更适合有一定资源优势的企业，尤其是那些商业模式已得到验证、正在或已经建立了持久稳定的用户获取渠道，且能将成本压缩在合理范围内的较成熟企业。而尚未建立起对市场足够了解的初创公司，一上来就狠狠砸钱并非明智之举。当务之急是引入增长黑客，通过测试取样、建模修正和无数的试验，去发现更多被低估的低成本的有效增长途径。任何一个关键环节都存在不断优化的可能性。真正贯彻了“增长黑客”理念的公司，每一个人都应该是一名增长黑客，在完成自己的岗位职责之余，能够兼顾产品指标的达成情况。

在互联网公司中，与增长黑客相关或近似的其他成员角色包括产品经理、产品运营、研发工程师、交互设计师、用户研究等。从产品功能的策划角度看，产品经理需要考虑现有产品缺少哪些功能来迎合用户，并且对功能推出的路径和节奏制定规划。而增长黑客更倾向于关注那些能带来数据增长（尤其是自发传播）的功能特性，例如订阅机制、邀请机制。从投入产出比最大化的角度考虑，产品运营者更希望采用已被验证有效的既有方法，不断复制成功的经验，例如，如果送礼有效就持续搞活动，增加礼物数量和奖品价值，如果心灵鸡汤类的文章可以吸引读者点击，就增加这类文章的比重。而增长黑客更倾向于从数据中获得启发，发现新的机会，设计试验来验证自己的想法，为产品增长闯出一片新的空间。可以预计，很多时候增长黑客的尝试会陷入瓶颈和徒劳，这从运营的角度讲是难以接受的。

从现有的发展情况看，工程师可能是最接近和容易成为增长黑客的一群人。因为从能力角度看，增长黑客不仅需要想法，更需要将想法落实到行动的能力，包括自研工具、采集样本、分析数据、大规模推广，光会纸上谈兵是行不通的。懂技术，未必能变成好的增长黑客，而倘若不懂技术，无异于刘姥姥进大观园，面对纷繁复杂的产品表象，愕然眼前，小心翼翼，无法分辨靠谱想法与异想天开之间的边界，也让他人难于配合。

设计是一门艺术与技术相结合的领域，通过视觉手段去影响用户的体验与感知，除了要掌握最基本的图像处理技术，还需要对心理学、广告学、行为经济学等学科有所了解。尤其是交互设计师，与增长黑客一样，需要考虑用户操作行为与最终结果之间的关系，例如这里是不是应该显示高级功能按钮？什么颜色的按钮转化率最高？用户能一眼看到想要强化的行动召唤元素吗？只不过增长黑客对纯感观层面的艺术性要求并没有设计师那样苛刻——换句话说，即便丑陋，能带来增长的方案在一定程度内也是可以接受的。

至于用户研究，简称“用研”，是通过对网站访问量、应用行为统计等数据的分析，从中发现用户使用产品的情况，从中总结出一定的规律和趋势，供其他部门（如市场营销、产品策划）制定决策用。研究用户是实现产品增长的前置条件，前者为后者输出赖以决策的客观依据，后者则根据研究结果制定对应的行动对策。一般只有大公司会配备专门的用研部门，辅助其他业务部门的工作。在中小企业和创业公司，用研的任务通常由产品、运营分担。用研人员需要具备优秀的沟通和协调能力，能准确挖掘用户需求，结合商业目标快速调整设计方案，并通过清晰的报告或信息图将研究结果呈现出来。通常用研人员需要有较高的外语阅读水平，能查阅国内外专业资料，掌握国际通用的研究方法。好的增长黑客本身也应当是专业的用户研究者。

通过上述综合比较，我们不难看出，增长黑客是游走在产品、运营、研发、设计、用研等环节之间的多面手，它既是黏合剂，串联起产品开发过程中的各个环节，又是润滑剂，抹平造成阻碍的因素，降低失灵卡壳的可能。一名增长黑客不仅需要肩负起推动项目前进的重任，还应与他人紧密配合，集百家所长，并弥补其他角色的短板。

真正的增长黑客需要具备包括技术、产品、商业在内的专业技能，以及好奇心、创造力、职业道德、人脉资源，和成就伟大事业的战略思维与奉献能力。

也许市面上压根没有那么多真正意义上的增长黑客。有的人在翻过几本书（比如你手上的这本）或者读过几篇博客后，就敢轻易自诩为一名增长黑客，对外招揽业务。他们会用大量的行业术语，比如“用户体验”、“互联网思维”、“大数据”来忽悠门外汉，对国内外炙手可热的项目如数家珍，但就是无法完成实际工作的交付。这需要雇主们擦亮双眼。

鉴别应聘者是否优秀，可以从以下几个问题着手：

• 如果我们的产品出现了某个现象（比如流量井喷或暴跌），原因可能是什么？你会采取什么方式找出问题所在？
• 你觉得我们产品最重要的特性是什么？
• 如果给现有产品增加一个功能，你觉得应该加什么？为什么？
• 谈谈你以往的成功案例？
• 如果想接触某个公司或个人，你能通过什么途径？

也有人认为，**在外部招一个增长黑客，不如从公司内部培养。毕竟只有亲身参与过项目的“自己人”，才更了解产品的方向和团队的风格，制定稳健而有针对性的战略。此外，团队内部发掘的某些带动增长的“小技巧”毕竟搬不上台面，不足为外人道，还是关起门来捂着掖着比较好。**在此笔者寻访了两家具有代表性的创业团队的增长部门负责人，听听他们如何看待增长黑客这个职位、公司内的岗位设置情况和对招聘的建议。

Wi-Fi万能钥匙的产品经理高超，也为我们解读了他眼中对“增长黑客”的岗位要求和招聘秘诀。
我认为找到增长黑客绝非易事，这样的人至少需要具备以下素质。

• 开发的能力
• 设计的心态
• 产品的觉悟
• 传播和分享的热情

具备基本开发能力的人很多，但真正热衷于开发本身的人不在多数。所以，第一步应该过滤掉那些单纯将写代码当成一份养家糊口的工作的人。在我看来，社会化编程网站Github绝对是一个强有力的人才过滤器，你可以在上面通过贡献度了解一个程序员主观上对编程这件事的热爱程度，并通过查看他们项目被Fork/Star的次数，来了解其真实的技术实力和在开源社区中的个人影响力，甚至了解他的工作规律、第二编程语言等。经验告诉我，Github上那些喜欢将“二次元”图片设为资料头像的国内男生，成长为增长黑客的可能性会更高，同时，将他们成功游说加入创业团队的成本也低很多。

从Github的个人主页，可能顺藤摸瓜地发现他们的博客、微博等，这样节省了通过注册ID或者E-mail去“人肉搜索”对方的时间成本，也比招聘网站上收到的简历更真实可信。此外，通过博客排版的样式，你还可以知道他作为一名程序员对于设计持有怎样的态度，以及自身的审美能力如何。如果你觉得一切OK，甚至超出预期，那么下一步是继续翻阅他过往的博文，不出意外的话，能看到大量与他技术背景相关的文章——显然，这种人具备强烈的分享和传播热情，你的团队未来肯定需要这种能说会道的“布道者”，去潜移默化地影响团队内的其他成员。如果文笔凝练，深入浅出，说明他还能跳出技术思维的桎梏，用“普通人”能理解的方式表述观点。遇到这样的人，就果断“勾搭”吧。

除了“硬性实力”外，还有一些“软性实力”是成长为合格的增长黑客所应当具备的，包含如下几项。
热情：兴趣是最好的老师，在缺乏外力协助和现成解决方案的情况下，唯有满腔热忱能驱动人持续探索，恒久坚持。
聪明：网络上有浩如烟海的信息、知识、工具、参考产品可供随意取用，但同时信息噪音也很大，需要有效识别、高效筛选。聪明的人会知道什么是自己需要的，而哪些不值得浪费时间。

• 好奇：从一大堆杂乱的数据和用户访谈中抽丝剥茧，发现问题和与传统认知相背离的异样细节，从而进一步探寻到别人未曾发掘的机会。
• 资源：最有效的一手实践案例和内部消息绝不会来自网络搜索。好的增长黑客既有发现机会的敏锐，又应当具有收集情报的途径。
• 影响力：增长黑客要设法鼓动和说服团队中的其他成员，形成以“增长”为核心的默契心态，这要求增长黑客既是一名好的倾听者，也是一名好的演说者。
• 心态开放：要明白自己喜欢的并不一定代表大众也喜欢，而自己讨厌的在别人那里也许根本不构成任何困扰。要善于聆听他人的意见，养成空杯心态，及时将自己“清零”。
• 内心强大：增长黑客的工作有相当一部分在于试验，从不可能中寻求可能。面对风险、失败和前功尽弃，内心强大才能越挫越勇，不至于在阴影中逗留过久，而是昂首阔步地迈向下一个尝试。
• 一点点强迫症：在能做到目标明确、抓大放小的前提下，对影响用户心智、事关转化的细节有严苛要求，全盘把控，而不是明哲保身、不敢提出要求。被誉为“偏执狂”的乔布斯在《The Lost Interview》采访中曾说：“伟大的人，不会在意自尊，大家都把注意力集中到产品上，这毕竟才是最有效的工作方式。

此处省略 N 个产品广告。

“当事情‘按计划’进行时，没有人会惊慌，即使这个计划是可怕的。”——《蝙蝠侠：黑暗骑士》，克里斯托弗·诺兰

Burbn是一款类似于结合了地理位置服务Foursquare与Zynga热门社交游戏《黑帮战争》（Mafia Wars）中主要元素而创造出的移动应用，采用HTML5技术开发。在Burbn中，用户可以对所处的位置进行签到，对未来的行程制定规划，在假想的虚拟空间里扮演黑帮大佬，彼此兼并地盘，赚取点数。Burbn还内置了聚会照片的分享功能。整个产品结构零散庞杂，导致新上手的用户根本不知所措。

凯文花了好几个周末不断打磨产品原型，然后拿给周围朋友试用。但每次介绍这样一款产品，总会遭遇旁人无法理解的尴尬——或许这样的产品形态本来就难以用三言两语解释清楚。发布几周后，Burbn的用户量勉强达到了1000多人，至此便停滞不前。

如今摆在面前的道路有两条：要么继续添加功能，让Burbn成为更加无所不能、包罗万象的服务，用户几乎可以用它记录生活的任何事情；要么调转方向，精简功能，孤注一掷地抓住一两个用户核心需求做精做专。在与合伙人迈克·克雷格（Mike Krieger）商议后，他们最终选择了后者——堆叠功能只会让原本复杂的产品更加臃肿冗余；既然从数据看来，用户喜欢使用Burbn的照片分享功能，那么不如干脆把这个模块单独拎出来，做成一款独立产品试试。

在接下来的一周时间里，他们在旧金山找了家咖啡店，专心绘制新产品的草图。不同于之前Burbn的设计，这款全新的照片分享应用有着居中显示的大图和紧随图片的互动评论区。用户上传的照片默认对所有人公开，人们都可以随意查看他人上传的照片——虽然这一设计以牺牲部分隐私性为代价，换来的却是更高的可看性和更多社交互动。

原本隶属复杂产品中的一个功能子集，最终以其简单的概念和聚焦的特性赢得了用户的青睐。事后凯文曾在媒体采访中公开表示，“Burbn出师不利，是一个错误的开始。但世界上最好的公司都曾经脱胎于其他产品。你需要的是发现，让它进化成别的东西。”

2012年4月，在创立仅551天后，这款应用被Facebook以10亿美元的天价收购。截止2014年12月，其估值达到350亿美元，不到3年时间便增值了35倍，用户量突破3亿。如今，已鲜有人记得当初的Burbn。但它经过改造后的重生之作，你一定多少有所了解。没错，这便是日后大红大紫的照片分享社区——Instagram。

马克·安德森（Marc Andreessen）将“产品与市场相契合”的这一状态称为PMF（Product/Market Fit）。在达成PMF之前，过早的推广和过多的优化都是不必要的。

当你试图在产品上增加一些功能以确保它的“完整性”和对某些极端情况的应对能力时，这意味着只能推迟正式进入真实市场接受用户检验的时间。产品达成PMF之前最重要的任务是从一小部分早期用户那里获得反馈，并以最低成本持续改进产品。每一次迭代不一定尽善尽美，调整的过程也可能损失一些旧版本的拥护者。好在产品早期做调整的消极影响范围有限，人们可能并没有你想象中那么重视你，因此在这个阶段快速试错也并不至于带来毁灭性的打击。这就是创业公司船小好掉头的优势所在。

Instagram脱胎于无人问津的地理位置签到应用，最终却做成了照片分享领域当之无愧的王者，这一切得益于凯文·斯特罗姆和迈克·克雷格在产品方向陷入绝境后的果决转型。

创立于2005年的YouTube曾经只是聚焦在视频约会这一小众市场的“Tune In Hook Up”，当发现流量增长难以为继后，创始人决定服务于更大众的需求——在线视频分享，很快改旗易帜的YouTube掀起了网络视频的新浪潮，甚至威胁到了传统电视行业。

互联网是快速试错和收集信息的平台，也是一个公正的仲裁者，永远能反映客观的市场动向。聪明的团队应当从产品每一次调整所带来的反馈中汲取营养，不断强化优势，及时纠正错误，找到适合自己的PMF状态，成为被市场接受的玩家，而不是因循守旧地沉沦在既有的产品创意中，完全罔顾市场的需求和反馈。

庞大的野心必须以殷实的资本做后盾。短短数月内，叮咚小区便暴风骤雨般迅速攻陷了北京、上海等地的地铁站、路边广告、写字楼显示屏，成为公众视线中无法忽略的强势存在。据悉，仅上海核心商圈地铁站一个月的广告投放费用就高达1500万元。叮咚小区之所以敢于如此阔绰地大笔砸钱，底气来自于不久前对外声称的高达1亿元的融资。

创始人梁昌霖在接受媒体采访时称，“做社交，用户是最重要的，而且难攻易守。一旦占领阵地，就可以构筑越来越宽的护城河，打造壁垒，在未来的竞争中保持先发优势。线下扩张一定要快，先让用户知道社区O2O的战场是我们的，再慢慢改造产品。上海有一万多个小区，如果我们一个一个小区地找业主、物业、商家，这得等到何年何月。简单来说，我认为我的模式需要这么多钱。”天价的投资金额似乎昭示出资本市场的看好，也彰显着叮咚小区的自傲。

从筹划到上线，叮咚小区只花了3个月时间。为了提高业务铺开速度，最初的物业和商家信息基本都是从网上抓取的。至于用户的来源，则简单粗暴地直接通过大规模的线下广告投放。他们还特地组建了100多人的地推团队，将上海划作片区，5人负责一个片区，到人流量密集的商场、写字楼做线下活动，以便签、U盘、圆珠笔等小赠品换取路人的安装激活。一切都在资本的推动下大跃进式地疯狂推进着。在“唯快不破”的互联网节奏下，叮咚小区短时间内跑马圈地成功攻占下这个领域仿佛是预期的，需要的只是投入产出比的简单换算和耗费一些时间耐心等待。至于不够财大气粗的竞争对手们，只能坐以待毙。

但请等一等，让我们暂且抛开浮夸喧嚣的吆喝炒作，回过头来看一眼产品本身。出于职业习惯和强烈的好奇心，笔者于第一时间扫描了地铁广告上的二维码下载体验——结果与预想中落差极大。想要使用叮咚小区，首先必须通过手机号码注册。姗姗来迟的验证短信让整个注册流程变得一波三折，也让原本的满心期待凉透半截。登录后的交互显然还没有经过悉心打磨，难于点选的按钮和令人费解的菜单令我不得不怀疑自己的手脑协调性。任何一个简单的操作都可能引发程序崩溃闪退。随意点击某个小区，界面上有条不紊地陈列出“号码通”、“服务站”、“二手市场”、“拼车”、“宠物”、“家政”、“家教”等互不相关的垂直服务入口，贪大求全的结果是难以专精的定位和内容深度的缺失，你很难在某一个板块下看到有价值的信息，更多发帖只停留在一个简单的联系电话，下面回复寥寥，氛围惨淡有如鬼城。用户很难据此建立起信任。更加反人类的是，想使用小区内的所有功能，必须先“激活”该小区，激活的条件是该小区内的注册人数达到100人——敢情是想让我挨家挨户地敲门给邻居安装？这一道道横亘在前的门槛，让原本跃跃欲试的早期用户们望而却步，甚至在网上言辞激烈地谩骂抨击，大呼上当。各家应用下载市场上的一星差评似乎也不足以平息网友的怒火。

在笔者看来，这是一款从需求把握到策略设计都存在硬伤的产品。它像是杂糅了58同城式分类信息服务和BBS论坛发帖两个产品形态的移动端产品，却又什么都不是。产品团队错误地忽略了冷启动阶段的难度，认为平台的兴盛可以一蹴而就，实际上却让乘兴而来的早期尝鲜者空手而归。加之操作环节的体验如此糟糕，于是愠怒的人们卸载得干脆利落，流失得头也不回，也就毫不奇怪。如果这一切尚且控制在小范围内，叮咚小区迅速调整产品，或许有一息尚存的机会。但最致命的是，豪掷千金地大干快上，只是在更快更广地累积负面评价，加速它的垮塌。这就如同强行让一辆残破的二手车在高速公路上以全速冲刺，开得越快就越容易倾覆散架。叮咚小区的线下推广步子已然迈得太大，整个局面危如累卵。

不出所料，半年后噩耗传来：媒体曝出叮咚小区资金链断裂，几近破产，北京和上海的公司裁员70％，且投资人决定不再追加投资。旗开得胜、无往不利的开头，戛然而止于泯然众人的结局。不到一年时间，人们就亲眼见证了一款产品昙花一现后便盛极而衰的全过程。这一切无不让人唏嘘哗然，却又在意料之中。复盘叮咚小区的失败，得到的却是极其简单的结论：缺乏成熟产品做依托，再强力的推广也无济于事。在展开野心勃勃的扩张计划前，还是先小心地为产品验证市场，确保达到PMF状态再大肆铺开为宜。就叮咚小区而言，更加稳妥的做法，或许是先选取几个目标小区试点推广、跟踪反馈，尽可能收束繁杂的功能而有所专攻，待达到一定的满意度和留存率后，再考虑大面积推广。这的确会额外耗费一些时间，但并不等于浪费时间。叮咚小区用1亿元的昂贵失败，为我们证明了PMF的重要性。

58 同城有很长时间也是这样不合理，但是至今未倒。

许多产品依靠创始人的灵机一动或是个人兴趣做起来，但更多成功的产品是需求分析后有的放矢的产物。根据统计，产品开发中40％～60％的问题都是在制定需求方向阶段埋下的“祸根”。在测试及运营阶段发现需求方向的问题，解决的代价是制定需求方向中发现问题的68～200倍。让产品与市场契合，归根到底就是产品提供的服务能够切实满足用户的某方面需求。

如何进行用户需求分析呢？一个适合作为创业项目的需求来源，需要考虑如下这些因素。

1．需求是真实存在的还是伪需求

张小龙在产品培训中提到一则QQ邮箱附件功能的设计案例。起初产品人员做了一个新特性，能将用户收到的所有邮件里的附件单列出来，显示在一处。如果一屏加载不够，还能继续向下翻页，附件根据分组排列，一目了然。但上线后发现，用户找附件时并不会一个一个地看过去，因为实在是太多了，根本不可能看完，也没有分组查看的需要。虽然这个东西很高级，但需求本身并不存在。果然，产品上线一天后用户的使用情况确实没什么增长。这个功能随后就被撤下了。由此可见，需求应当源自客观实际，而非主观臆断。相比产品经理灵光一现的锦上添花，扎实地满足既有需求的雪中送炭或许更为可贵。

2．判别需求是否属于刚需

需求有真伪，而真实需求里也分为刚性需求和非刚性需求（弹性需求）。经济学中，刚需指商品供求关系中受价格影响较小的需求，可理解为人们日常生活中不可或缺的必需品。在著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的《人类动机理论》论文里，位于需求金字塔底层的生理和安全需求，代表的正是人类对食物、水、住房