企业数字化转型该如何做？三个融合、三个转换

整合是企业实施数字化的三大力量之一。它包括三个方面：战略整合、业务整合和文化整合。战略整合的关键是要把握数字化的趋势，改变战略层面的思维模式、竞争模式和决策模式。

数字战略融合与价值

阿里巴巴的曾明博士曾经说过：如果你错误地判断了《纽约时报》的趋势，那么你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。成功的企业经理必须在正确的时间做正确的事情。

如今，数字化的趋势必然会影响企业的战略制定。目前，世界上绝大多数企业都明确将数字化融入企业战略，如何将数字化转型与企业原有战略相结合已成为管理者面临的首要问题。

沿着旧地图，你找不到新的大陆。工业时代和数字时代之间存在着巨大的差距。在工业时代表现良好的企业可能无法在数字时代取得良好的成就。《纽约时报》的变化迫使企业拥抱战略整合，从工业时代到数字时代，市场的焦点已经从公众转向了个人。因此，企业对产品、市场、客户和行业价值的理解也应发生根本性的变化。

以服装行业为例，过去服装企业最重要的是剪裁，其次是设备、设计，然后是品牌。然而，当前行业的核心已经成为客户数据和版本数据库的大小，因为在数字时代，服装行业可以匹配版本数据库和客户信息，实现个人定制，并承诺交付时间。因此，整个服装行业的基本逻辑也发生了变化。一旦行业重新定义，行业规则也将重塑，因此固有战略不完全适用于数字化转型企业的需求，战略整合势在必行。

数字时代的战略融合可以帮助企业实现战略上的敏捷迭代。虽然只有速度才能打破的说法有点陈词滥调，但速度仍然是指数增长数字世界竞争的关键。

企业战略集成可以使企业快速启动，并在实施过程中快速迭代和不断优化。数字时代的战略集成可以帮助企业实现低成本甚至零成本的试错。在过去，开发新车需要30次碰撞试验，经历碰撞、再设计、再制造和再碰撞的循环过程。重复试验所需的周期很长。随着数字时代的到来，企业可以通过模拟测试获取所需的数据，而实际测试只需要一次，可以大大降低试错成本、资源和时间。

战略融合落地的三个转换

从战略角度看，企业是资源集合、能力集合、战略集合的总集合。

资源集合由社会可用资源、文化资源、人力资源、信息资源等不同的资源元素组成。能力集合由公共关系能力、文化建设能力、运营能力、决策能力、信息处理能力、材料供应能力等不同的能力元素组成。战略集合包括社会资源开发战略、信息开发战略、研发战略、创新和有效的发展战略。

在实施战略企图的过程中，企业能否最大限度地将资源转化为企业能力，企业能力的不断提高能否反馈或丰富企业资源，企业资源和能力能否为企业战略的实施提供有效支持，企业战略的实施能否不断丰富和积累企业资源，能否不断提高企业能力，这些都是非常重要的。

换句话说，决定企业战略轨迹的重要因素之一是企业资源集合、企业能力集合和企业战略集合。可以说，战略一体化是企业随时可以用来审视自我战略的指标。它可以使企业发现致命的缺点，这对企业的生存和发展至关重要。企业的战略一体化是指依靠关系机制连接的资源集合、能力集合和战略集合。

例如，一个人可能有一定的资源，如知识、技能、资产等；有一定的能力，如学习、家庭作业、合作等，但如果他没有生活目标，或不能有效地结合和实践自己的资源、能力和目标，就会得到不同的结果。同样，企业能否有效地整合其资源、能力和战略也是持续实现短期目标和最终实现长期战略的关键因素。

因此，企业战略融合也是由企业能力发挥、企业资源利用和企业战略理解三个维度组成的象限集。这三个维度的数据主要是由企业定期对高层团队、中层团队和基层团队进行问卷调查获得的。企业通过问卷获得企业的资源、能力和战略评价价值，并将其转业在三维坐标系统中的地位。

思维转变:从价值导向到用户导向

要适应数字时代，首先需要的是思想的更新和思维的革命。波士顿咨询公司的一项研究数据显示，世界上87%的人CEO认为他们不适应数字思维。战略思维的转变迫在眉睫。

过去，企业通常通过价值链分析制定战略，但在数字时代，企业的竞争范围不再集中在某一环节和节点上，而是扩展到整个生态系统。在这个过程中，用户扮演着非常关键的角色。

在战略思维方面，要实现战略融合，企业应该构筑以客户为核心的价值网络，并在此基础上实现从客户思维到用户思维的跨越。

(1)以客户为核心构建价值网络

以零售与新零售行业为例，传统零售行业的核心价值点是客流、货品和卖场。对于从事传统零售业的企业而言，最核心的一件事情就是选址。而新零售的到来直接打破了这一行业普遍认知。

以苏宁智能零售为例，其本质是数字零售，要求企业具备基于数据管理和分析的零售管理能力。数字零售以支付数字化、用户数字化、商品数字化等方式数字化零售服务的各个环节。

一方面，它利用技术解决了在线和离线供应部署的问题，使供应远远超过传统零售；另一方面，新零售还提供支付和分销服务，为用户提供更方便。可以看出，新零售不再像传统零售那样强调商店，而是更关注用户体验。数字化使零售业更加智能和人性化。

(2)客户思维跨越用户思维

所谓客户思维，是指企业与客户的一次性交易关系；用户思维是指企业与客户的终身使用关系。客户关系与用户关系的本质区别在于企业的产品是否数字化并连接到网络，如从简单的电视到智能电视，从功能手机到智能手机，从离线到在线。

目前，消费者正从只有一个销售关系的客户转变为高频使用服务的用户。只有输出、积累和沉淀数据的企业才有未来，因为没有数据，企业就无法理解用户和理解需求。

以特斯拉为例，为什么它会对汽车行业产生巨大的影响？因为它让人们意识到，新的自动驾驶技术将以深刻的方式改变世界。该技术的实现也需要大量的数据收集、分析和优化。

具体来说，特斯拉多的传感器放入已售汽车中，并从这些传感器中收集尽可能多的数据。然后，随着各种自动驾驶里程的积累，它可以在软件更新时向汽车推送新获得的数据。这一过程的持续循环将形成赢家通吃效应：特斯拉将拥有更多的数据，更多的数据将进一步使其自动驾驶更好，因此将购买更多的特斯拉汽车，然后生成更多的里程和数据，现有的汽车制造商无法实现这个过程。

因此，在数字时代，企业应做好战略思维的转变，即从建立封闭的价值链核心竞争力到建立开放的价值网络生态竞争力。

模式转换：从有限游戏到无限游戏

世界上有两种游戏：一种是有限的游戏，目的是赢；另一种是无限的游戏，旨在让游戏永远持续下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩边界。企业战略模式也是如此。

传统的企业战略模式是有限的游戏，是企业之间的竞争关系。在既定的市场规模下，企业关注市场份额的竞争和竞争。此时，企业能做什么取决于他们所拥有的资源和条件，他们能做什么取决于行业条件。数字时代企业的战略模式是无限的游戏，是相互共存的生态关系。企业能做什么受到跨境影响，能做什么取决于外部连接的程度。

因此，在数字时代，企业在进行战略融合时，应将战略模式从有限游戏转变为无限游戏。

用户是不断变化的目标群体。企业必须意识到，不可能完全了解市场或掌握所有数据。

无数的历史经验告诉我们，丰富的信息交换正在快速成为高效合作的新常态。贝尔实验室和施乐帕克研究中心过去的失败证明，封闭式创新很容易导致企业错过新一轮技术革命的新大陆。贝尔实验室的晶体管技术衍生出英特尔等第一代信息本土公司，而施乐帕克研究中心的用户图形界面系统为苹果和微软制作了婚纱，两者都流向外人。

如今，许多企业在各自的领域尝试了无限游戏的战略模式。例如，通用电气与英特尔的合作已经建立Intel-GE Care Innovations，该公司收集了68亿多病人的信息，为医疗行业的用户提供解决方案，以改善医疗服务。与此同时，越来越多的中国企业通过建立用户ID通过其他电子商务平台和社交平台，探索跨平台、跨领域用户数据挖掘。

决策转换:从大步慢走到小步快跑

“建立可持续的竞争优势”它是大多数企业战略决策的核心，但这种战略决策方法不能被模仿。

虽然确实有通用电气、宜家、联合利华等企业可以长期创造和保持竞争优势，但很少有企业能做到这一点，许多企业的竞争优势往往在一年内消失。可以说，这些企业采取了慢走的战略决策方法。制定长期战略需要几个月的时间，这超过了企业的损失，尤其是在数字时代。

因此，在数字时代，企业需要实现从大步慢走到小步快跑的战略决策转变，这也是企业成功实现战略融合的关键之一。

所谓小步快跑是指企业以最低成本发现问题的最佳解决方案，在战略上快速迭代，同时建立和利用多个瞬时优势。虽然瞬时优势的持续时间很短，但多个瞬时优势的结合可以确保企业在很长一段时间内获胜。许多公司，如美利肯和高志特，都做到了这一点。这些公司鼓励不断变化，认为战略是流动的。

今天的数字时代，建立可持续竞争优势的战略决策模式逐渐被边缘化，以瞬时优势为导向的战略决策模式已成为新的基准。

小步快跑的战略决策方法包括六个步骤。

• 第一步:设置原型。战略原型是明确战略方向、设定目标、设计战略模式、把握战略的关键成功要素。它是一种能力、差距和战略措施。、反馈、优化等后续工作的基础。
• 第二步：快。正所谓“兵贵胜，不贵久”，因此，战略迭代必须要做到战略推出快和战略更新快。
• 第三步：反馈。构建战略反馈机制，根据实时反馈的数据快速进行战略调整。
• 第四步：试错。犯错并不可怕，可怕的是缺乏试错的勇气。淘宝推崇野蛮生长的文化，多数创新都是自下而上涌现的。可以说，战略试错非常重要，企业需要将核心思想拿出来做实验，从而试出最有价值的战略。因此，试错的重点在于找出核心痛点、验证战略并发现错误的部分，避免隔靴搔痒和战略偏差。
• 第五步：小。试错是需要成本的，采用化整为零的方式重点突破，可降低战略的试错成本。
• 第六步：优化。只有不断优化、持续改善，才能使自己立于不败之地，每次迭代对战略来说都是一次跃升。

由此可见，“小步快跑”的核心就是制定每个阶段需要完成的目标并缩短决策周期。其背后逻辑共分四个环节：

• 环节一是描述：即在虚拟世界中描述现实世界发生了什么；
• 环节二是洞察：即为什么会发生及事物产生的原因；
• 环节三是预测：即预判将来会发生什么；
• 环节四是决策：即判断应该怎么办并提供相应解决方案。

亚马逊便采用了一条始终贯穿业务流程的战略逻辑——不断上线、迭代、优化。由此，其战略就像是巡航导弹，先发射，然后在飞行的过程中不断修正飞行的路线，进而快速适应外界环境变化。

知识管理——企业数字化转型的新挑战

从数字化转型的概念来看，可以理解数字化转型是对企业的系统、彻底的重组。变化将发生在企业的各个方面，如组织、商业模式、流程和工作能力定义。

在完成或阶段完成数字化转型的过程中，除了工作模式的转变外，企业自身也从传统企业转变为知识型企业。

因此，随着企业创新要求的逐步提高和数字环境中对技能的更高要求，知识管理已成为许多企业提高组织能力和个人能力的有效手段。因此，对于企业来说，这将是一个新的挑战，即如何提高知识管理能力，重新培训员工，积极拥抱，适应新数字世界带来的变化和机遇。如何提高知识管理能力？那答案其中一定有创建知识库，这是企业提升知识管理能力的重要手段。

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