西门子成立于1847年，已有170多年的历史，业务遍布世界200年 国家和地区是世界上优秀的制造企业，也是世界领先的数字赋者和驱动者。

经过多年的数字技术积累，西门子无疑是行业领先企业之一，同时西门子也是世界上为数不多的能够在产品研发、制造过程和工厂管理的完整价值链中提供三个数字双胞胎的企业之一。特别是在数据驱动方面，西门子一直在练习。例如，前段时间，西门子在南京投入了世界上第一家原生数字化工厂。

西门子认为，数字转型最终应该形成一个生态系统。不同的制造商、不同行业的人和不同角色的人应该在这个生态中创造价值，以促进数字转型的可持续性，并将人类工业和制造业的水平提高到更高的水平。

近日，网易新闻与销售人员共同打造了数字星球IP第二期邀请了智见高端访谈节目西门子(中国)有限公司执行副总裁兼西门子大中华区数字化工业集团总经理王海滨先生，与节目特别主持人一起享受销售创始人兼CEO罗旭，一起探讨「在制造业领域，如何通过数字推动产业变革，通过数字营销推动企业增长」。

1、向数字化效益正成为主流

罗旭：如何理解企业的数字化和信息化？

王海滨：在过去，信息化更多地指的是这种企业管理水平，如财务、人员、仓库等信息系统。现在，所谓的数字化是产品研发、产品制造和生产，以及用户端使用的数字双胞胎。这三个数字双胞胎形成了一个数据闭环，驱动产品迭代，加速迭代。

罗旭：在这个跨越过程中，制造业是否顺利？我记得从2015年开始，有一句热门话叫数据中台，很多企业CIO变成CDO。到2019年左右，数据中心得到了鸡毛，想法很好，数据聚集在一起，成为数据资产，成为生产力。为什么？

王海滨：为了推动数字化转型，一些企业在组织中增加了新的职位CDO。然而，一些企业认为数字化转型不是CDO这是企业全体员工的行动。它不是单独设立职位，而是倡导企业从战略到组织、流程、技术到底层数据，以数字企业的理念重新审视。

这种转型是一个高层工程。CEO不要想着给这个任务CDO、CIO，但要成功，要自上而下，自下而上，要融合。

另外，需要IT和OT整合。那么，谁来牵头企业数字化转型办公室呢？IT人，还是偏OT人？有很多争论。

罗旭：有成功的案例，也有失败的挑战。

王海滨：总的来说，还是OT成功的概率更高。IT人，跨越他的知识边界，到OT了解工艺、机械设备、产品研发不容易。

罗旭：自上而下战略定调，业务去做，技术只是实现手段。许多公司做技术是为了技术。

王海滨：是的，没有价值。然而，许多中国制造业企业越来越清晰，共识也越来越多。

罗旭：从长远来看，你真正帮助企业解决了哪些核心问题？

王海滨:提高效率是价值的体现点。对于制造企业来说，用一句老生常谈的话来说，叫多快好省。然而，这四个字是相互矛盾的。

大多数是指个性化定制。更多，很难快速；如果你想做得快，你必须标准化产品。所以更多和更快是矛盾的。好吧，你可能不能节省成本，做得好，这与省是矛盾的。如何解决它？通过数字化。

二是降低试错成本。由西门子建造的南京数控工厂是一家原始的数字工厂。在工厂破土开工之前，工厂的所有设计都已在设计软件中完成，并进行动态验证。工厂的设计和生产线相互移动，如果不能提前进行数字设计和验证，已经破土开工，只是发现错误，纠正错误的成本是多少！

罗旭：市场更敏捷，试错成本更低。

王海滨：第三个价值点体现在工业上，即实现机械设备的预防性维护。

过去，工厂规定时间大修，成产能损失。不停机检修，又不知道机器设备哪天忽然坏了，可能会造成更大损失。

罗旭：数字孪生价值就大了。虚拟模拟出它的疲劳状况，进行计算分析。

王海滨：第四，通过数字化的研发、制造，使产品研发周期缩短，产品上市时间缩短。比方，在照相机行当，佳能和尼康，产品的各种功能等，可能差不多。

罗旭：坦白讲，普通专业人分不出来。

王海滨：可能成本控制等也都差不多，这种情况，成败至关重要的是新产品的上市，对市场需求的反应，新产品迭代速度、上市时间。

罗旭：在用户侧，这个数字孪生用户能看到？作为厂商怎么感知到？

王海滨：运行端产生的数据，通过云、网络，反馈给机器研发者，机器设备使用情况，用户评价，故障率，OEE（设备综合效率）。

研发要知道故障产生源头，哪个地方需要改进。那么，产品迭代的速度、周期就大大加快了。

2、创新共同体，融入中国发展

罗旭：能感觉到中国制造业在转型。第一有2025大战略，第二受到外部环境影响，您觉得中国制造业未来机遇和挑战会是什么？

王海滨：中国制造业企业特别强调自主创新，这个是任何企业可持续发展的根本保证。另一方面，企业也要讲究合作，并不是任何专业领域、知识领域都自己需要去掌握。

罗旭：很难成为全科生。

王海滨：大家都是专科生，从某个局部来看是这样，整个看国家跟国家之间也是这样。比如光刻机，不是任何单一国家的知识能力或者是核心技术能造出来的。

西门子也认为数字化转型应最终形成一个生态系统，不同的厂家，不同行业的人，不同角色的人要在这个生态里进行价值共创，才能够推动数字化转型可持续，把人类工业水平、制造业水平再推高一个台阶。

既要强调自己研发创造和自主创新，又要本着开放的态度，和其他专业领域的公司进行充分合作，这是一个正确的态度。

罗旭：稍微尖锐一点，在国产替代这个大趋势下，对你们会有影响吗？

王海滨：当然有影响。但是，我们是以开放的态度来看待这件事，因为我们的产品，归根到底在市场上能否成功，是取决于产品的价值创造力、竞争力，无论从技术先进性还是性能价格比，还是质量，如果在这些方面技不如人，显然会在市场上落败。

3、寻找增长的实践与方法论

罗旭：现在技术和应用发展太快了。在工业制造领域，CRM是怎么定义的？（https://www.fxiaoke.com/crm/what-is-crm/）用CRM想解决什么问题？

王海滨：分享我个人的一些思考。大部分企业，现在使用CRM，就是为了把销售环节或者营销环节体系化。当前，这也是绝大部分企业使用CRM的目的，以及使用现状。

但是CRM是不是就止步于此呢？完全不是。CRM应该给销售人员更多智能化帮助。

罗旭：一是管理水平，意识不到；第二是运用水平。像我们在做CRM，一个客户进来，会抓一些新闻信息，舆情其实也是商机。

举个例子：A公司融资融了1亿美金，我认为它不是一个新闻，要不要招人？猎头找他。要不要买CRM？那要买你的系统。一条消息，如果把它解构成有效的商机，不是多高阶的智能化算法，是得有这个意识。

王海滨：在您的业务或者工作中，跟国内的各行各业的制造业企业接触多吗？

罗旭：制造业是我们服务的特别多的行业。

王海滨：你跟制造业的管理层做交流，你觉得大家对这个工业4.0，或者数字化企业，智能制造方面，大家是怎么看国内的制造业企业？

罗旭：参差不齐，我是觉得头部的企业，不管是对国家战略，还是对工业4.0、智能制造，这块其实是没有问题的，它的投入也很充分饱满，人才质量也更好。那么腰部的企业更多是跟随战略，它是看标杆，海尔这么做了，就跟着海尔往前走，或者美的这样做了，我就跟着美的走，它自身在这方面的一个是人才储备、知识储备，还有资源投入相对比较少。

王海滨：包括企业文化的适应度。

罗旭：对，但是我觉得也不影响，其实也是恰当的，因为这些腰部企业的试错承担风险能力比较低，跟随的策略往往可能是最恰当的。所以像我们服务的很多客户，做CRM需求的时候，像我跟你们聊的这些能力我们都不推荐，除非我推荐你西门子，你可以拍1000万给我，对吧？很多企业它就100-200万的预算，你让它干那个活，是把它往火坑里推。其实更多的是帮它解决它的问题。

王海滨：最合适他的方案才是最好的。

罗旭：像刚才您说的机器运营的数字孪生，在工业制造业，大装备领域绝对是刚需，但是在消费领域推那个系统，可能就会把它给坑了，它的产品价格可能要多乘个N，那个N是几我不知道，但是像我们，比如说推荐的就是它要找到最轻便的方案。

王海滨：小步快跑。

罗旭：以冰箱为例子，我们给它建议就是在冰箱上贴二维码，叫码上维修。这个二维码成本很低，它做了防水塑封，贴上去5年不会掉，像冰箱上那个绿色那个图标，5年就不会掉，手机一扫码。

王海滨：手机上开发一个简单的APP。

罗旭：Yes，实际上就支持这种了。手机一扫码，用户可以知道这是什么设备，可以在线看电子说明书，还有可以买小配件的在线商城，而且这个码会告诉你是保内还是保外，用户不用查。如果是保内产品，那我就告诉用户周边10公里谁是售后服务商，这些都可以通过小程序搞定。

王海滨：是，完全搞得定。

罗旭：如果是保外的，我就告诉用户过保了，但用户可以申请找服务终端。用户可通过相机将产品问题拍下来，提交到系统后，产品情况就会去到厂商的服务中心。当厂商收到保外的服务工单就会将它指派给当下还在服务的服务商，谁愿意去，然后我收你多少钱，或者我给客户反馈这个产品的维修成本是500-800元，客户觉得没问题后，我跟服务商再沟通相关服务费，之后服务商才会上门服务。完成维修服务后，服务商只需要打开二维码让用户做满意度调查，厂商收到满意度，工单就关闭了，最后结算中心就会给相关服务费给服务商。这就是最恰当的。

更多企业数字化转型相关内容，请下载查阅纷享销客出品的《企业服务行业新增长橙皮书》